Layoff Criteria

Em tempos de crise, torna-se frequente a necessidade reduzir a estrutura de recursos humanos. Nenhum MBA ou programa académico considera este tema nos seus programas oficiais, embora se espera que os gestores sejam capazes de o resolver de forma eficaz e indolor possível.

Em Harvard, discute-se qual o melhor critério a adoptar quando a redução se torna necessária. Os critérios mais comuns são o Last In First Out, o First In First Out, o Rank & Choose e o send-elsewhere . Nos primeiros dois casos procura-se reduzir ou nos recursos mais recentes (menor investimento imediato) ou nos mais antigos e representativos (corte mais sustentável que permite manter novos talentos). O Rank & Choose baseia-se em critérios de avaliação e tem como fim despedir os menos bons e manter os melhores recursos. O último consiste em procurar outras funções fora da empresa reduzindo sem despedir.

Consenso surpreendente: o método de avaliação é o único a ser evitado, tendo em conta as inconsistências dos sistemas de avaliação, que não são planeados para este fim. O critério mais defendido é o last in first out, com talent-protection, sempre de uma forma totalmente transparente e muito rápida.

Riscos a evitar

2009 tem sido um ano diferente para Harvard. Crise ou novo estado da economia?, uma das perguntas a que só o futuro responderá. Entretanto, uma quase ilimitada nova série de temas tem surgido como base de discussão no âmbito da gestão moderna, ora para evitar novas crises ora para criar uma nova, mais madura, abrangência dimensional à gestão futura.

Um dos assuntos em discussão crescente é o da gestão de riscos. Conhecer e gerir os vários riscos em cada área da gestão da empresa é uma ferramenta que passou de desejável a obrigatória em muito pouco tempo. Harvard tem tratado também dos riscos mais ignorados, como a falta de dados actualizados, sobretudo em empresas que se baseiam no “histórico” como sustento do futuro. A crescente taxa de mudança pode fazer mudar os pressupostos demasiado rapidamente e resultar num epicentro de novos riscos, raramente equacionados.

Os seminários de Harvard têm ainda dissertado sobre os riscos desconhecidos, tradicionalmente vistos como intratáveis. Os novos modelos estatísticos de gestão de risco possibilitam o tratamento e previsão destes riscos como peça fundamental de uma gestão consistente com a transparência para com os shareholders.

Web 3.0

Desde que Berners-Lee (criador da WWW) presidiu ao W3C que tem procurado potenciar uma Web mais eficaz, onde as procuras resultem mais rapidamente em valor. Curiosamente, na Web 2.0, foi o Google e a Wikipedia que aceleraram a eficácia na procura, tanto em rapidez como em qualidade dos resultados.

Enquanto a Web 2.0 se expande rapidamente, com redes sociais, comunidades virtuais e datafeeds, Harvard tem acompanhado de perto o nascimento e crescimento de todo um novo formato Web, que revolucionará a forma como cada um interage com a Internet : a Web 3.0!

A Web Semântica (3.0) não se centrará em documentos, como faz a versão actual, mas em conteúdos que estão referenciados com determinado tema. As relações serão asseguradas directamente entre os dados não só dentro de um documento, como em toda a Web. As procuras deixarão de ter como resultados milhares de ficheiros, mas assemblagens de partes de documentos só na parte do conteúdo desejado, um aumento drástico de eficácia entre tempo investido e resultado obtido.

Em causa ficam motores de busca e todos os modelos que destes dependem directamente, quase tora a Web actual. O desafio nos próximos três a cinco anos é saber migrar para a nova plataforma no day one.

Neuroplasticidade

Uma descoberta recente na área da neurologia tem despertado particular interesse entre estudantes e professores de Harvard. Trata-se de uma discussão em torno da capacidade de inteligência, enquanto factor de criação de informação célere e acertada para a melhor tomada de decisão, bem assim como na sua correlação com a criatividade.

a

Apesar de fenómenos da vida real sugerirem que as pessoas mais activas mentalmente exercitavam mais o cérebro e assim tinham maior capacidade intelectual do que as demais, a ciência postulava que uma parte importante dos neurónios morriam depois da adolescência. Agora a mesma ciência prova que estímulos naturais desencadeados a pedido do cérebro criam novas séries de neurónios – a nova buzzword chama-se neuroplasticidade.

Num outro registo, a importância desta descoberta encontra-se no fenómeno que maximiza este efeito de dinâmica cerebral – a saída da rotina para interesses altamente desafiantes. É neste contexto que pela primeira vez se sugere de forma racional e apoiada que tem melhores condições os gestores quando não se centram apenas nos seus trabalhos, famílias e rotinas, mas também em outras paixões, que desafiem o seu intelecto a ir mais longe, fazer diferentee adaptar-se constantemente.

Humble Bee

Desde há algum tempo que existem em Harvard inúmeras discussões, trabalhos, e frameworks para testar a maximização da utilidade das redes sociais no ambiente empresarial, nomeadamente as que se centram no ambiente Web 2.0, como o LinkedIn, Twitter, Facebook ou Myspace.

A corrente dominante apoia o método Humble Bee - as abelhas organizam-se enviando “escuteiros” à procura de espaços para captação de pólen, e num momento seguinte enviam grupos de teste que confirmam, através de uma dança, os melhores locais, e na sequência da decisão das pequenas maiorias, tomam decisões.

O que o processo Humble Bee traz de novo é uma clara separação entre o que o que é recolha/ descoberta/ invenção e o que é integração de informação. O sucesso do processo de comunicação das abelhas centra-se no facto de gerirem estas duas necessidades de formas distintas, sugerindo que nas empresas deve haver uma estrutura que permita um comportamento mais individual/de poucas interacções na captação de informação das redes wiki ou na gestão de criatividade e outro de grande intensidade comunicacional (ex: grupos de trabalho) na fase de integração da informação recolhida/criatividade desenvolvida. Gerir convenientemente será saber adoptar a cada momento o adequado processo comunicacional.

Publicado na Vida Económica dia 23-05-2009

Brain Outsourcing

A mais importante escola de negócios do mundo tem debatido crescentemente um assunto relacionado com as funções centrais de cada empresa. Ao longo das últimas décadas e depois da fase da verticalização, tornou-se um standard de mercado o outsourcing de um conjunto de funções que permitiu ganhar em competitividade e eficácia.

A questão que hoje se debate é se a tomada de decisões deve ser colocada em outsourcing. O tema, denominado nos Class Forum de “Brain Outsourcing”, levanta sérias dúvidas, nomeadamente porque põe em causa do domínio do core. Os primeiros ensaios, com empresas especializadas em Business Analysis & Decision Taking que operam maioritariamente na India, revelarem resultados muito bons. A questão é polémica, porque existe um quase consenso sobre o principio de domínio das actividades core por parte das empresas.

Os entusiastas deste tipo de subcontratação alegam que a tomada de decisão pode não ser a actividade core da empresa, argumento não aceite pelos resistentes, que refutam com base na importância da decisão em qualquer processo da alta-estratégia. A discussão prossegue…

Publicado na Vida Económica a 1/5/2009

Crédito Peer to Peer

Tendência emergente: Crédito peer-to-peer – directamente entre duas pessoas ou entidades, sem intervenção de entidades financeiras. As vantagens são o acesso a taxas mais baixas e menor exposição a factores macroeconómicos no decurso das operações.

A dificuldade situa-se no campo da legalidade e da gestão de confiança dos parceiros, ou em substituição deste factor, a caução/fiança/aval. É neste ponto que entra, como grande novidade, o factor de redes sociais alavancadas com o mercado Web. Numa dinâmica que pode vir a ser o grande suporte de redes como o Linkedin, The Star Tracker, Hi5 ou Facebook no futuro, este tipo de negócios alimentará das redes sociais as garantias necessárias (reputação, endorsements, fianças).

O Google estará certamente atento a esta oportunidade, que se adequa ao core de competências da empresa: capacidade de construir um sistema de ratings pessoais (como fez nas páginas), ligadas aos sistemas de informação locais, redes de contactos, Google Checkout, Froogle, etc com algoritmos de pontuações e referências capazes de mudar em tempo real, evitando fraudes. Neste novo futuro, o Google & Companhia serão os concorrentes da banca tradicional.

Publicado na Vida Económica de 17/4/2009

Quickwins

Num mercado em que os gestores são limitados pela pressão de resultados trimestrais, tornou-se habitual em lideres novos a procura de quickwins – programas que procuram resultados imediatos – como forma de afirmação pessoal. Grande parte destas iniciativas revelam-se contudo precipitadas e culminam em resultados decepcionantes.

Estudos em Harvard sugerem a existência de 5 tipos de armadilhas nos quickwins: demasiado enfoque nos detalhes (principal), reacção excessiva ao criticismo, conclusões precipitadas e gestão excessivamente directa dos colaboradores mais próximos. Mesmo quando os resultados são atingidos, os recursos dispendidos são excessivos e a capacidade de liderar está comprometida.

Em vez de se procurarem afirmar pessoalmente, os novos líderes devem centrar-se em em quickwins colectivos - envolvendo grupos de trabalho motivados por objectivos comuns e recompensas partilhadas, em projectos que conjuguem valor, exequibilidade, e aportação mútua - ou em estratégias duradouras : programas estruturais e com visão de longo prazo com resultados finais mais eficazes. Saber gerir a informação trimestral torna-se assim competência de crescente importância.

Publicado na Vida Económica dia 3/4/2009

Integração Cultural

O processo de globalização de uma empresa pode implicar a incorporação de executivos de outras partes do mundo, de diferentes culturas, com outros hábitos e distintos mindsets. Este processo de integração tem sido um dos mais comentados assuntos em Harvard.

O processo implica mudanças quer nos novos talentos, quer na estrutura base da empresa, habituada em pensar em termos de mercado local e mercado externo. Espera-se dos novos quadros o conhecimento regional de outro quadrante do mundo e a abertura para apreender toda uma nova série de formas de pensar, gerir e actuar – capacidade de adaptação. Cabe às corporações modernas criar uma atmosfera de trabalho multicultural, fornecendo aos gestores globais as ferramentas que permitem um trabalho capaz de gerar a optimização do valor que advêm de cada diferente cultura e assim gerar maior eficácia.

Trata-se de um tema que importa debater, no sentido que a maioria das empresas ocidentais, asiáticas e agora do Médio Oriente continuam a contratar executivos de diferentes culturas sem um processo maduro de integração, subvalorizando o potencial e em alguns casos criando choques, conflitos e falsos consensos que não conduzem aos melhores resultados.

Artigo publicado dia 20/3/2008 na Vida Economica.

Masdar

A primeira cidade 100% sustentável do mundo – Masdar – constitui tema de debate na mais importante escola de negócios americana desde há algum tempo. No entanto, o debate passou dos case studies de projecto inicial para uma discussão mais recente sobre o arranque em real desta iniciativa (www.masdaruae.com), com a recepção de 100 habitantes já em 2009.

Masdar é um projecto que merece atenção por ser a primeira proposta de cidade auto sustentada energeticamente e com impacto zero do ponto de vista ambiental e de consumo de recursos. Considerada irrealizável por alguns nos termos propostos e advogada por outros como puro marketing, a verdade é que o projecto tem avançado e catalizado debates que conduziram a melhores soluções, evoluindo de versão a cada novo estádio da gestão de desenvolvimento sustentável no mundo.

Este projecto, que tem igualmente um impacto zero ao nível de resíduos e pressupõe a inexistência de viaturas privadas, cria dúvidas nos formatos de governação, gestão sustentável e nos impactos no lifestyle e níveis de cidadania das populações. Inevitável é o consenso com Thomas Friedman na urgência de um Code Green, seja liderado nos USA … ou por Abu Dhabi.

Artigo Publicado na Vida Económica de 6/3/2009

Lições da Crise

Mais do que nunca, Harvard tem discutido temas relacionados com causas e efeitos das novas formas de crise emergentes do subprime, de alavancamento excessivo e fraudes correlacionadas, num ambiente financeiro dominado por uma estratégia dominó. Neste cenário, foi conduzido um estudo em mais de 600 empresas afectadas nas áreas da banca, seguros, e investimentos financeiros.

As lições do passado postulam que mesmo as grandes empresas podem falir com o formato das actuais crises e recomendam: Nas fases não-crise as empresas devem estruturar a oferta para um aumento de margens, diversificar negócio e riscos e criar um fundo fixo de capital - buffer que se justifica apesar de ter custos de circulante, pelos problemas que resolve num momento difícil. Durante os períodos de recessão as empresas destes sectores devem evitar mudar a estrutura de governação, em nenhum caso descontinuar a distribuição de dividendos e impedir um aumento do nível sub-capitalização.

As recomendações são aplicáveis ao mercado português, tendo-se tornado claro que é na fase prévia à crise em que as acções são mais difíceis, mas também mais eficazes.

Publicado na Vida Economica dia 20/02/2009

Go Global ?

O corporate governance é um dos principais agentes de decisão do processo de go-global das empresas. Esta é uma das conclusões de um assunto cujo tratamento constitui uma tendência recente: muitas empresas assumiram que o seu processo de globalização era um movimento obrigatório e o resultado veio a confirmar-se para muitas delas um erro, com graves consequências.

Antes de se avançar com uma decisão de globalização, a gestão de topo deverá conduzir um estudo detalhado e rigoroso das implicações no curto, médio e longo prazo de avançar e de não avançar, de forma a poder comparar as soluções. Concretamente, e para evitar estratégias de globalização erradas, as empresas devem-se fazer três perguntas: Existem benefícios potenciais para a companhia? Estão desenvolvidas as competências de gestão necessárias? Que nível de probabilidade de cobertura de custos por benefícios existe?

Tornar-se global é um objectivo que, por razões de eminente tendência da gestão contemporânea, se encontra no mindset dos gestores da maioria das empresas, um verdadeiro fad que, convém recordar, pode resultar mal e acabar por comprometer o futuro da companhia.

Publicado na Vida Económica dia 06/02/2009

Mudança de Género

Um dos temas de crescente discussão em Harvard pela sua relevância no mundo empresarial norte-americano e com importantes consequências sócio-afectivas, relacionais e de desempenho nas equipas é a mudança de sexo de um colaborador.

Poucas empresas estão preparadas para estes processos de transição de género, em que as principais questões que os gestores se põem são: trata-se de um assunto do foro médico ou moral? Trata-se de um tema em que o enfoque deve ser o cumprimento da lei ou de normas éticas? De que forma esta questão afectará os demais colaboradores, o ambiente de trabalho e sobretudo o relacionamento com os clientes? Que passos devem ser dados no longo processo de transição? Como gerir aspectos práticos como a utilização de WC´s? Existem questões religiosas que possam gerar conflitos graves? Está desenvolvido um mercado de coaching para este tipo de situações?

O que parece certo é que a empresas se devem antecipar, preparando-se para situações desta natureza antes que elas se concretizem. Consensual: torna-se necessário planear com o colaborador a melhor forma de comunicar a decisão e de gerir o processo de transição.

Publicado na Vida Económica dia 22/01/2009