Humble Bee

Desde há algum tempo que existem em Harvard inúmeras discussões, trabalhos, e frameworks para testar a maximização da utilidade das redes sociais no ambiente empresarial, nomeadamente as que se centram no ambiente Web 2.0, como o LinkedIn, Twitter, Facebook ou Myspace.

A corrente dominante apoia o método Humble Bee - as abelhas organizam-se enviando “escuteiros” à procura de espaços para captação de pólen, e num momento seguinte enviam grupos de teste que confirmam, através de uma dança, os melhores locais, e na sequência da decisão das pequenas maiorias, tomam decisões.

O que o processo Humble Bee traz de novo é uma clara separação entre o que o que é recolha/ descoberta/ invenção e o que é integração de informação. O sucesso do processo de comunicação das abelhas centra-se no facto de gerirem estas duas necessidades de formas distintas, sugerindo que nas empresas deve haver uma estrutura que permita um comportamento mais individual/de poucas interacções na captação de informação das redes wiki ou na gestão de criatividade e outro de grande intensidade comunicacional (ex: grupos de trabalho) na fase de integração da informação recolhida/criatividade desenvolvida. Gerir convenientemente será saber adoptar a cada momento o adequado processo comunicacional.

Publicado na Vida Económica dia 23-05-2009

Brain Outsourcing

A mais importante escola de negócios do mundo tem debatido crescentemente um assunto relacionado com as funções centrais de cada empresa. Ao longo das últimas décadas e depois da fase da verticalização, tornou-se um standard de mercado o outsourcing de um conjunto de funções que permitiu ganhar em competitividade e eficácia.

A questão que hoje se debate é se a tomada de decisões deve ser colocada em outsourcing. O tema, denominado nos Class Forum de “Brain Outsourcing”, levanta sérias dúvidas, nomeadamente porque põe em causa do domínio do core. Os primeiros ensaios, com empresas especializadas em Business Analysis & Decision Taking que operam maioritariamente na India, revelarem resultados muito bons. A questão é polémica, porque existe um quase consenso sobre o principio de domínio das actividades core por parte das empresas.

Os entusiastas deste tipo de subcontratação alegam que a tomada de decisão pode não ser a actividade core da empresa, argumento não aceite pelos resistentes, que refutam com base na importância da decisão em qualquer processo da alta-estratégia. A discussão prossegue…

Publicado na Vida Económica a 1/5/2009

Crédito Peer to Peer

Tendência emergente: Crédito peer-to-peer – directamente entre duas pessoas ou entidades, sem intervenção de entidades financeiras. As vantagens são o acesso a taxas mais baixas e menor exposição a factores macroeconómicos no decurso das operações.

A dificuldade situa-se no campo da legalidade e da gestão de confiança dos parceiros, ou em substituição deste factor, a caução/fiança/aval. É neste ponto que entra, como grande novidade, o factor de redes sociais alavancadas com o mercado Web. Numa dinâmica que pode vir a ser o grande suporte de redes como o Linkedin, The Star Tracker, Hi5 ou Facebook no futuro, este tipo de negócios alimentará das redes sociais as garantias necessárias (reputação, endorsements, fianças).

O Google estará certamente atento a esta oportunidade, que se adequa ao core de competências da empresa: capacidade de construir um sistema de ratings pessoais (como fez nas páginas), ligadas aos sistemas de informação locais, redes de contactos, Google Checkout, Froogle, etc com algoritmos de pontuações e referências capazes de mudar em tempo real, evitando fraudes. Neste novo futuro, o Google & Companhia serão os concorrentes da banca tradicional.

Publicado na Vida Económica de 17/4/2009

Quickwins

Num mercado em que os gestores são limitados pela pressão de resultados trimestrais, tornou-se habitual em lideres novos a procura de quickwins – programas que procuram resultados imediatos – como forma de afirmação pessoal. Grande parte destas iniciativas revelam-se contudo precipitadas e culminam em resultados decepcionantes.

Estudos em Harvard sugerem a existência de 5 tipos de armadilhas nos quickwins: demasiado enfoque nos detalhes (principal), reacção excessiva ao criticismo, conclusões precipitadas e gestão excessivamente directa dos colaboradores mais próximos. Mesmo quando os resultados são atingidos, os recursos dispendidos são excessivos e a capacidade de liderar está comprometida.

Em vez de se procurarem afirmar pessoalmente, os novos líderes devem centrar-se em em quickwins colectivos - envolvendo grupos de trabalho motivados por objectivos comuns e recompensas partilhadas, em projectos que conjuguem valor, exequibilidade, e aportação mútua - ou em estratégias duradouras : programas estruturais e com visão de longo prazo com resultados finais mais eficazes. Saber gerir a informação trimestral torna-se assim competência de crescente importância.

Publicado na Vida Económica dia 3/4/2009

Integração Cultural

O processo de globalização de uma empresa pode implicar a incorporação de executivos de outras partes do mundo, de diferentes culturas, com outros hábitos e distintos mindsets. Este processo de integração tem sido um dos mais comentados assuntos em Harvard.

O processo implica mudanças quer nos novos talentos, quer na estrutura base da empresa, habituada em pensar em termos de mercado local e mercado externo. Espera-se dos novos quadros o conhecimento regional de outro quadrante do mundo e a abertura para apreender toda uma nova série de formas de pensar, gerir e actuar – capacidade de adaptação. Cabe às corporações modernas criar uma atmosfera de trabalho multicultural, fornecendo aos gestores globais as ferramentas que permitem um trabalho capaz de gerar a optimização do valor que advêm de cada diferente cultura e assim gerar maior eficácia.

Trata-se de um tema que importa debater, no sentido que a maioria das empresas ocidentais, asiáticas e agora do Médio Oriente continuam a contratar executivos de diferentes culturas sem um processo maduro de integração, subvalorizando o potencial e em alguns casos criando choques, conflitos e falsos consensos que não conduzem aos melhores resultados.

Artigo publicado dia 20/3/2008 na Vida Economica.

Masdar

A primeira cidade 100% sustentável do mundo – Masdar – constitui tema de debate na mais importante escola de negócios americana desde há algum tempo. No entanto, o debate passou dos case studies de projecto inicial para uma discussão mais recente sobre o arranque em real desta iniciativa (www.masdaruae.com), com a recepção de 100 habitantes já em 2009.

Masdar é um projecto que merece atenção por ser a primeira proposta de cidade auto sustentada energeticamente e com impacto zero do ponto de vista ambiental e de consumo de recursos. Considerada irrealizável por alguns nos termos propostos e advogada por outros como puro marketing, a verdade é que o projecto tem avançado e catalizado debates que conduziram a melhores soluções, evoluindo de versão a cada novo estádio da gestão de desenvolvimento sustentável no mundo.

Este projecto, que tem igualmente um impacto zero ao nível de resíduos e pressupõe a inexistência de viaturas privadas, cria dúvidas nos formatos de governação, gestão sustentável e nos impactos no lifestyle e níveis de cidadania das populações. Inevitável é o consenso com Thomas Friedman na urgência de um Code Green, seja liderado nos USA … ou por Abu Dhabi.

Artigo Publicado na Vida Económica de 6/3/2009

Lições da Crise

Mais do que nunca, Harvard tem discutido temas relacionados com causas e efeitos das novas formas de crise emergentes do subprime, de alavancamento excessivo e fraudes correlacionadas, num ambiente financeiro dominado por uma estratégia dominó. Neste cenário, foi conduzido um estudo em mais de 600 empresas afectadas nas áreas da banca, seguros, e investimentos financeiros.

As lições do passado postulam que mesmo as grandes empresas podem falir com o formato das actuais crises e recomendam: Nas fases não-crise as empresas devem estruturar a oferta para um aumento de margens, diversificar negócio e riscos e criar um fundo fixo de capital - buffer que se justifica apesar de ter custos de circulante, pelos problemas que resolve num momento difícil. Durante os períodos de recessão as empresas destes sectores devem evitar mudar a estrutura de governação, em nenhum caso descontinuar a distribuição de dividendos e impedir um aumento do nível sub-capitalização.

As recomendações são aplicáveis ao mercado português, tendo-se tornado claro que é na fase prévia à crise em que as acções são mais difíceis, mas também mais eficazes.

Publicado na Vida Economica dia 20/02/2009

Go Global ?

O corporate governance é um dos principais agentes de decisão do processo de go-global das empresas. Esta é uma das conclusões de um assunto cujo tratamento constitui uma tendência recente: muitas empresas assumiram que o seu processo de globalização era um movimento obrigatório e o resultado veio a confirmar-se para muitas delas um erro, com graves consequências.

Antes de se avançar com uma decisão de globalização, a gestão de topo deverá conduzir um estudo detalhado e rigoroso das implicações no curto, médio e longo prazo de avançar e de não avançar, de forma a poder comparar as soluções. Concretamente, e para evitar estratégias de globalização erradas, as empresas devem-se fazer três perguntas: Existem benefícios potenciais para a companhia? Estão desenvolvidas as competências de gestão necessárias? Que nível de probabilidade de cobertura de custos por benefícios existe?

Tornar-se global é um objectivo que, por razões de eminente tendência da gestão contemporânea, se encontra no mindset dos gestores da maioria das empresas, um verdadeiro fad que, convém recordar, pode resultar mal e acabar por comprometer o futuro da companhia.

Publicado na Vida Económica dia 06/02/2009

Mudança de Género

Um dos temas de crescente discussão em Harvard pela sua relevância no mundo empresarial norte-americano e com importantes consequências sócio-afectivas, relacionais e de desempenho nas equipas é a mudança de sexo de um colaborador.

Poucas empresas estão preparadas para estes processos de transição de género, em que as principais questões que os gestores se põem são: trata-se de um assunto do foro médico ou moral? Trata-se de um tema em que o enfoque deve ser o cumprimento da lei ou de normas éticas? De que forma esta questão afectará os demais colaboradores, o ambiente de trabalho e sobretudo o relacionamento com os clientes? Que passos devem ser dados no longo processo de transição? Como gerir aspectos práticos como a utilização de WC´s? Existem questões religiosas que possam gerar conflitos graves? Está desenvolvido um mercado de coaching para este tipo de situações?

O que parece certo é que a empresas se devem antecipar, preparando-se para situações desta natureza antes que elas se concretizem. Consensual: torna-se necessário planear com o colaborador a melhor forma de comunicar a decisão e de gerir o processo de transição.

Publicado na Vida Económica dia 22/01/2009